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Ingeniero Agroindustrial (UNELLEZ) Magister en Ingenieria Industrial Mención Logistica de Operaciones y Gerencia de Proyectos (UC)Doctora en Ciencias de la Educacion (UNERG) Doctorando en Ciencias Gerenciales (UNEFA) Asignaturas impartidas: Química II y Quí­mica IV (UCV) Estadística General y Aplicada (IUTI-IUTEPAL-IUTAJS) Fí­sica I y Mecánica Aplicada (UNERG-IUPSM) Organización y Gestión Empresarial (UNERG) Gerencia de Proyectos (IUTI-IUTEPAL-IUTAJS-IUTAR-IUPSM) Tutor de pasantias y trabajo especial de grado desde 1995 (IUTEPAL-IUTAJS-IUTAR-IUPSM)

domingo, 20 de septiembre de 2009

PRUEBA EXTRAORDINARIA Y RECUPERATIVO LAPSO ACADEMICO 2011-2

Se les participa a todos aquellos estudiantes interesados en presentar la prueba extraordinaria de Gerencia de Proyectos, que los contenidos a desarrollar y evaluar durante la misma se encuentran publicados en este blog. Por tanto, se listan a continuación:
  1. Gerencia y Planificación estrategica
  2. Conceptos basicos de Gerencia de Proyectos
  3. Metodologia PMBOK
  4. Aplicaciones de la Matriz del marco lógico
  5. Gestión de Alcance
  6. Gestión de la Planificación
  7. Gestión de Costos
  8. Gestión de Recursos Humanos
  9. Gestión de la Comunicación
  10. Gestión del Tiempo
  11. Gestión de Riesgos
  12. Gestión de Logistica (Dotación)
  13. Gestión de Calidad
  14. Gestión de Integración


IMPORTANTE: LA ESTRATEGIA A EMPLEAR SERA LA PRESENTACION DE UN PROYECTO, PARA LO CUAL EL ESTUDIANTE DEBERÁ PREPARAR, PRESENTAR Y DEFENDER UN MAPA DE PROYECTO QUE CONTIENE LA DISTRIBUCION DE CADA UNA DE LAS AREAS DE GESTIOS SEÑALADAS ANTERIORMENTE.
EL TEMA DEL PROYECTO ES LIBRE POR LO QUE EL ESTUDIANTE PUEDE PREPARAR EL MATERIAL A PRESENTAR PREVIAMENTE.


La fecha de presentación de la misma será publicada por la Dirección de Programa respectiva y previa a la solicitud por parte del estudiante y verificación de su conformidad.

miércoles, 6 de agosto de 2008

PMBOK

Definición de PMBOK

El Project Management Institute o Instituto de Administración de Proyectos (PMI) es un organismo fundado en el año 1969 con el objetivo de lograr mejoras significativas en la administración de proyectos.

Este Instituto tiene publicaciones mensuales que alientan la incorporación de nuevos aportes a la gestión de proyectos, reúne cada 4 años, las buenas prácticas más frecuentes en gestión de proyectos (José Carlos Machicao Valencia). Uno de sus productos más visibles es el Project Management Body of Knowledge (PMBOK) el cual recoge el conocimiento, herramienta y técnicas que son aceptadas como las mejores prácticas para la administración de proyectos.

Jean Michel de Jaeger, define al PMBOK como un estándar para la gestión de proyectos reconocido internacionalmente (IEEE, ANSI) el cual trabaja con el uso del conocimiento, de las habilidades, de las herramientas, y de las técnicas para resolver requisitos del proyecto.

En el PMBOK se describen de manera general el subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos, generalmente reconocido como buenas prácticas, aplicables a la mayoría de los proyectos (construcción, software, ingeniería), la mayor parte del tiempo, por lo que existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad. Marcela Peñaloza Báez. La primera edición del PMBOK fue publicada en el año 1987.

Era el resultado de los talleres iniciados a principio de los 80s por el PMI. En paralelo fue desarrollado un código de ética y pautas para la acreditación de los centros de entrenamiento y certificación de individuos. Más adelante, una segunda versión del PMBOK fue publicada en el año (1996 y 2000), basado en los comentarios recibidos de parte de los miembros del PMI. El PMBOK fue reconocido como estándar por el American National Standards Institute (ANSI) en 1998, y consecutivamente, por el Instituto de los Ingenieros Electrónicos Eléctricos y (IEEE).

La tercera versión de la guía del PMBOK fue publicada en el año 2004, con mejoras importantes en la estructura del documento, adiciones a los procesos, términos y dominios del programa y de portafolios. Estructura/Componentes El PMBOK es una colección de procesos y áreas de conocimiento generalmente aceptadas como las mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos. Las áreas de conocimiento describen el conocimiento, valga la redundancia, y la práctica de la gestión de proyectos en términos de sus procesos integrados. Estos procesos se han organizado en 9 áreas de conocimiento y 5 etapas que forman parte del ciclo de vida de un proyecto.

Las áreas de conocimiento que abarca el PMBOK son las siguientes:

1- Gestión de Integración de Proyectos, describe los procesos requeridos para asegurar que se coordinen adecuadamente los distintos elementos del proyecto. Esta consiste en el desarrollo de un plan de proyecto, la ejecución del plan de proyecto y en el control integrado de cambios.
2- Gestión del Alcance del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, a fin de completar el proyecto exitosamente. Esta consiste en la iniciación, planificación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance y control de cambios en el alcance.
3- Gestión de Duración (Tiempo) del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar el término a tiempo del proyecto. Esta consiste en la definición de las actividades, la secuencia de las actividades, estimación de la duración de las actividades, desarrollo del programa y control del programa.
4- Gestión de Costos del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar la ejecución total del proyecto dentro del presupuesto aprobado. Esta consiste en la planificación de los recursos, estimación de los costos, preparación de presupuestos de costos y control de costos.
5- Gestión de Calidad del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto va a satisfacer las necesidades para las cuales fue ejecutado. Esta consiste en la planificación de la calidad, aseguramiento de la calidad y control de calidad.
6- Gestión de Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos requeridos para realizar un uso más eficiente y eficaz de las personas involucradas con el proyecto. Esta consiste en la planificación organizacional, la adquisición de personal, y en el desarrollo del equipo.
7- Gestión de Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar la generación, recopilación, diseminación, almacenamiento y disposición final de la información del proyecto en forma adecuada y a tiempo. Esta consiste en la planificación de las comunicaciones, distribución de la información, reporte del rendimiento / desempeño y cierre administrativo.
8- Gestión de Riesgos del Proyecto, describe los procesos que tienen que ver con la identificación, análisis y respuesta al riesgo del proyecto. Esta consiste en la planificación de la gestión de riesgos, identificación de los riesgos, análisis cualitativo de los riesgos, análisis cuantitativo de los riesgos, planificación de las respuestas a los riesgos, y monitoreo y control de los riesgos.
9- Gestión de Abastecimiento de Proyectos, describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios desde fuera de la organización ejecutante. Esta consiste en la planificación de la adquisición, planificación del requerimiento, requisición, selección de la fuente, administración del contrato y término del contrato.

El PMBOK utiliza las 5 etapas del ciclo de vida para el mejoramiento continuo del proyecto, estas son:
1. El inicio.
Elementos principales:
a) Autorice el proyecto.
b) Comprometa a la organización con el proyecto o fase.
c) Fije la dirección general.
d) Defina los objetivos de nivel superior del proyecto.
e) Asegure las aprobaciones y los recursos necesarios.
f) Valide el alineamiento del proyecto con los objetivos generales del negocio.
g) Asigne un encargado del proyecto.
h) Integración administrativa.

2.Planificación.
Elementos principales:
a) Defina el alcance del proyecto.
b) Refine los objetivos del proyecto.
c) Defina todos los entregables requeridos.
d) Cree el marco para el cronograma del proyecto.
e) Proporcione el foro para la información que compartirá con los miembros del equipo y stakeholders.
f) Defina todas las actividades requeridas.
g) Ordene secuencialmente todas las actividades.
h) Identifique las habilidades y los recursos requeridos.
i) Estime el esfuerzo de trabajo.
j) Efectúe el análisis de riesgos y de contingencia.
k) Defina y estime todos los costos requeridos.
l) Obtenga la aprobación de financiamiento del proyecto.
m) Establezca su plan de la comunicación.

3. Planeamiento Ejecución.
Elementos principales:
a) Coordine los recursos, desarrollo del equipo.
b) Aseguramiento de la calidad.
c) Seleccione y acerque a los subcontratistas.
d) Distribuya la información.
e) Trabaje el plan.

4. Supervisión y control.
Elementos principales:
a) Gestión del equipo, stakeholders y subcontratistas.
b) Medición del progreso y supervisión del desempeño (general, alcance, cronograma, costos, calidad).
c) Toma de acciones correctivas si y donde sean necesarias.
d) Resolución del tema y avance.
e) Gestión de los cambios solicitados.
f) Gestión del riesgo (técnico, calidad, desempeño, gerencia de proyecto, organización, externo). g) Informes de desempeño. Comunicaciones

5.El cierre.
Elementos principales:
a) Concluya las actividades.
b) Cierre administrativo hacia fuera (el frunce, distribuye, información del archivo para formalizar la terminación del proyecto, aceptación/fin de conexión, evaluación, valoraciones del miembro, las lecciones aprendió)
c) Cierre de contrato (terminación del contrato de proyecto incluyendo la resolución de temas inconclusos y la aceptación formal de la entrega final).

Todo proyecto (así como sus distintas fases e iteraciones) tiene que transitar por una serie de actividades de inicio, de planeación, de ejecución y cierre, bajo el gobierno de un grupo de procesos más general de supervisión y control.

Es importante destacar que un proyecto se logra con la integración de los procesos de la administración de proyectos. La gerente de proyecto es responsable de los objetivos del proyecto, entregar el producto final que se ha definido dentro de los apremios del alcance del proyecto, del tiempo, del costo y de la calidad requerida.

MATRIZ DEL MARCO LOGICO

Definición

Según Gualberto J.M. Milocco el Marco Lógico es una herramienta utilizada para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Se sustenta en dos principios básicos: el encadenamiento (vertical y horizontal) y la participación, sólo la participación de todos los involucrados en el proyecto permite un abordaje más integral del problema, y por ende, mayores posibilidades de éxito.



Estructura/Componentes:

El marco lógico se presenta como una matriz de cuatro por cuatro.

Las columnas suministran la siguiente información:

1- Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.

2- Indicadores, son los resultados específicos a alcanzar en los cuales se destacan tres aspectos: cantidad, calidad y tiempo. A nivel de Fin y Propósito deben medir el cambio en las empresas, sector , mercado que se producirá como consecuencia del proyecto y para su definición se requiere de la definición de una Línea de Base (situación actual de las empresa,/sector antes del proyecto).

3- Medios de Verificación, contiene las fuentes de donde se obtendrán datos e informaciones sobre la situación, comportamiento y desempeño de cada indicador durante la ejecución. El marco lógico indica dónde el ejecutor o el evaluador pueden obtener información acerca de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentes existentes de información o a hacer previsiones para recoger información. quizás como No toda la información tiene que ser estadística. La producción de componentes puede verificarse mediante una inspección visual del especialista.

4- Supuestos, juega un papel importante tanto en la planificación como en la ejecución. En la etapa de planificación sirve para identificar riesgos que pueden evitarse incorporando componentes adicionales en el proyecto mismo. Por ejemplo, uno de los supuestos de un programa de salud rural podría ser que el personal calificado está dispuesto a mudarse y a vivir en las zonas rurales. Los supuestos son importantes también durante la ejecución ya que indican los factores que la gerencia del proyecto debe anticipar, tratar de influir, y/o encarar con adecuados planes de emergencia.

Por otro lado, las filas de la matriz de marco lógico presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:

1- Fin, es una definición de cómo el proyecto o programa contribuirá a la solución del problema (o problemas) del sector.

Los indicadores a nivel de Fin miden el impacto general que tendrá el proyecto, son específicas en términos de cantidad, calidad y tiempo. (Grupo social y lugar, si es relevante).

Según Julio Fuster Bragado, el Fin es una descripción de la solución al problema que se ha diagnosticado. Es el resultado a obtener a largo plazo con la operación de los servicios desarrollados por el proyecto. El proyecto puede no ser suficiente para alcanzar el Fin, pero si debe contribuir significativamente a ello.

Por ejemplo: Si el problema de desarrollo es la falta de competitividad del sector turístico de una ciudad, el objetivo a nivel de fin sería: Competitividad del sector turístico, mejorada. Es fácil de comprender que éste es un problema complejo y se necesitarán dos o más proyectos para alcanzar ese fin. En este caso cada proyecto tendrá el mismo fin, pero cada uno hará su aporte concreto (que es el propósito del proyecto)

2- Propósito, es el efecto directo que se espera lograr después de completada la ejecución. Julio Fuster Bragado hace referencia que el propósito representa el cambio que fomentará el proyecto, dicho en otras palabras, es el aporte concreto a la obtención del objetivo expresado en el fin.

Por ejemplo. Si el Fin es competitividad del sector turístico mejorada, el propósito de un proyecto podría ser segmentación definida; otro proyecto: cartelería y señalización terminada. Otro: repavimentación de las calles de acceso.

Por otro lado, NARDI, ALEJANDRA MARCELA (2007) expresa que el Propósito es el impacto directo a ser logrado como resultado de la utilización de los componentes producidos por el proyecto. Es una hipótesis sobre el impacto o beneficio que se desea lograr.
Los indicadores a nivel de Propósito describen el impacto logrado al final del proyecto. Deben incluir metas que reflejen la situación al finalizar el proyecto. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar.

Un aspecto importante y que debe tomarse en cuenta, es que todo proyecto debe tener un solo propósito. La razón es la claridad. Además, si hubiera dos es posible que en la ejecución se de prioridad a uno en desmedro del otro.

3- Componentes/Resultados, son las obras, servicios, elementos que se requiere que la agencia ejecutora produzca dentro del presupuesto que le ha sido asignado. Cada componente debe ser necesario para lograr el Propósito del proyecto.

CABIESES CONSUELO (2001) coincide en el hecho de que los componentes en un proyecto son los resultados (tangibles e intangibles) específicos que se producen durante la ejecución y que a su vez, son necesarios para alcanzar el propósito, es decir, son los productos (tangibles e intangibles) que financia el proyecto.

La gerencia del proyecto tiene la responsabilidad directa de producir los componentes con el presupuesto asignado.

Desde el punto de vista de CAMACHO HUGO (2001), los Componentes son las obras, servicios, y capacitación que se requiere que complete el ejecutor del proyecto de acuerdo con el contrato. Estos deben expresarse en trabajo terminado (sistemas instalados, gente capacitada, etc.)
Los indicadores de los componentes son descripciones breves, pero claras de cada uno de los componentes que tiene que terminarse durante la ejecución. Cada uno debe especificar cantidad, calidad y oportunidad de las obras, servicios, etc., que deberán entregarse.

Esta fila de la matriz indica dónde el evaluador puede encontrar las fuentes de información para verificar que los resultados que han sido contratados han sido producidos. Las fuentes pueden incluir inspección del sitio, informes del auditor, etc.

A nivel de Componentes deben especificarse dos tipos de indicadores:

a) Resultados finales a obtener una vez finalizado el componente;
b) Resultados intermedios a obtenerse durante el desarrollo del componente que puedan utilizarse para evaluar el progreso del proyecto. En ambos casos debe indicarse el tiempo en el cual se espera obtener esos resultados. Para el caso de las actividades, debe incluirse, adicional al presupuesto estipulado para cada componente, los resultados parciales a obtener durante la ejecución de las actividades.

4- Las Actividades, son las tareas que el ejecutor debe cumplir para completar cada uno de los componentes del proyecto y que implican costos. En la M.M.L. (Matriz de Marco Lógico) se detallan las actividades agrupadas por componente y en orden cronológico, estimando el tiempo de realización y los recursos requeridos. Las actividades constituirán el punto de partida para el plan de ejecución.

Esta fila de la M.M.L. indica donde un evaluador puede obtener información para verificar si el presupuesto se gastó como estaba planeado. Normalmente constituye el registro contable de la unidad ejecutora.

Una vez especificado claramente la estructura y cada uno de los componentes de la Matriz de Marco de Lógico se presenta en síntesis como quedaría la siguiente:


RESUMEN NARRATIVO INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACIÓN SUPUESTOS
Fin


Propósito


Componentes


Actividades




Características:

1- El Marco Lógico muestra cómo puede medirse el éxito de un proyecto.

2- Se presenta como una matriz de cuatro por cuatro: Columnas (Resumen narrativo, Indicadores, Medios de Verificación y Supuestos) y las Filas (Fin, Propósito, Componentes y Actividades).

3- Se sustenta en dos principios básicos: el encadenamiento (vertical y horizontal) y la participación de todos los involucrados en el proyecto (Stakeholders).

4- Dan las bases para el seguimiento del desempeño y para la evaluación del proyecto.

5- Se modifica y mejora repetidas veces a lo largo del diseño y la ejecución del proyecto.

6- Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de Fin, Propósito y Componentes.

7- Cada indicador incluye la meta específica que permite medir si el objetivo ha sido alcanzado.

8- Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la información más importante sobre un proyecto.



Importancia

El Marco Lógico es una técnica para la conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de programas y proyectos. El propósito de la Matriz de Marco Lógico es brindar estructura al proceso de planificación y comunicar información esencial relativa al proyecto. Puede utilizarse en todas las etapas de preparación del proyecto: programación, identificación, orientación, análisis, presentación ante los comités de revisión, ejecución y evaluación ex-post.

El método del Marco Lógico fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes a proyectos:

1. Planificación de proyectos carente de precisión, con objetivos múltiples que no están claramente relacionados con las actividades del proyecto;

2. Proyectos que no se ejecutan exitosamente, y el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto no está claramente definida;

3. No hay una imagen clara de cómo luciría el proyecto si tuviese éxito, y los evaluadores no tienen una base objetiva para comparar lo que se planeó con lo que sucedió en la realidad.

La importancia de la M.M.L. (Matriz de Marco Lógico) radica en 2 puntos claves: enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos ya que puede acortar documentos de proyecto en forma considerable y suministra información para organizar y preparar en forma lógica el plan de ejecución del proyecto.

A continuación se presenta una Matriz de Marco Lógico donde se explica breve y concretamente cada uno de los componentes mencionados anteriormente en la estructura M.M.L.
Resumen Narrativo:
  1. Fin: El objetivo al cual contribuirá significativamente el proyecto, junto con otros proyectos.
  2. Propósito - Hipótesis que representa el Efecto Directo a ser logrado como resultado de la utilización de los Productos del proyecto. El Propósito de un proyecto puede estar ligado a varios Efectos Directos (Resultados). Se refiere a cambios de comportamiento, desempeño o actitud de los beneficiarios del proyecto.
  3. Componentes/ProductosLos Productos a ser entregados por el proyecto. Los Productos (y/o servicios) que se obtienen al final de la ejecución del proyecto. El equipo ejecutor es directamente responsable de la generación de estos Productos.Indicadores
  4. Actividades a ComponentesAcontecimientos, condiciones y decisiones de importancia (fuera del control del ejecutor del proyecto) que deben ocurrir junto con las Actividades, para producir los Componentes/Productos del proyecto.


Indicadores:

  1. Impactos: Indicadores que miden los Impactos (o Efectos Directos a largo plazo). Los Indicadores de Impactos son a menudo estandarizados e incluidos como metas que trascienden el alcance de un solo proyecto.
  2. Resultados: Indicadores que miden los Efectos Directos (Resultados) que se esperan lograr como resultado del proyecto. Generalmente, estos Efectos Directos se logran en las últimas etapas o inmediatamente después de la ejecución del proyecto.
  3. ProductosIndicadores que describen los Productos que habrá que generar en el curso de la ejecución del proyecto, deberían especificar la cantidad, la calidad y el plazo previstos para la entrega de los bienes, obras y servicios generados. Son considerados a veces como los Términos de Referencia (TOR) del proyecto.
  4. Esta celda contiene los indicadores para las actividades principales y el tiempo en el cual se realizarán. También podría incluirse el presupuesto para cada Componente del proyecto.


Medios de Verificación:

  1. Fuentes de información y recursos (procesos, eventos, informes y otros) para cada Indicador, que pueden utilizarse para verificar el Impactos del proyecto, a nivel de Fin.
  2. Fuentes de información y recursos (procesos, eventos, informes y otros) para cada Indicador, que pueden utilizarse para verificar en qué medida se logró el propósito del proyecto.
  3. Fuentes de información y recursos (procesos, eventos, informes y otros) para cada Indicador, que pueden utilizarse para verificar los Componentes producidos a nivel de Componente/Producto del proyecto.
  4. Fuentes de Información y recursos (procesos, eventos, informes y otros) que dan seguimiento a los planes de implementación del proyecto, el presupuesto, etc.

Supuestos:

  1. Sostenibilidad: Acontecimientos, condiciones y decisiones de importancia, que posibilitan la sostenibilidad (continuidad en el tiempo) o continuidad de los beneficios generados por el proyecto.
  2. Propósito a Fin: Acontecimientos, condiciones y decisiones de importancia (fuera del control del ejecutor del proyecto) que deben ocurrir junto con el logro del Propósito/Resultados, para contribuir de manera significativa al Fin del Proyecto.
  3. Componentes/Productos a Propósito: Acontecimientos, condiciones y decisiones de importancia (fuera del control del ejecutor del proyecto), que deben ocurrir junto con el logro de los Componentes/Productos, para alcanzar el Propósito/Resultados del proyecto.
  4. Actividades: Grupo de Actividades requeridas para producir cada Componente/Producto de un proyecto.

GESTION DE LOGISTICA


Todas las empresas empresas hacen logística, la diferencia entre las exitosas y las no exitosas es que las primeras saben que la están haciendo y la toman como una herramienta indispensable para hacerse más competitivas

En un sentido amplio, "se entiende por logística al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad principal en tiempo, forma y al costo más oportuno en un marco de productividad y calidad".

En un sentido más concentrado en el ámbito empresarial se tiene que "logística es el proceso de gerenciar estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y productos terminados, desde los proveedores a través de la empresa hasta el usuario final".

La logística como actividad empresarial es antigua y se podría decir que es lo que antes se conocía como distribución. Tiene sus orígenes en la actividad militar, que desarrolló esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y pertrechos necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en situación de guerra. Al ámbito empresarial trascendió hace unas cuatro décadas y ha sido en éste donde ha encontrado su mayor campo de desarrollo.

La logística, desde el punto de vista gerencial es una estrategia necesaria para manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el balance óptimo entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa y su desempeño debe ser medido a través del servicio al cliente final.

De unos diez años hacia acá, la función logística empresarial ha tomado fuerza debido a que los mercados se han vuelto más exigentes, la integración y la globalización son un hecho, las firmas tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de los clientes, además, la aparición de nuevas tecnologías de información han traído como consecuencia menores tiempos y costos de transacción, esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio la gestión logística si es que se quieren seguir siendo competitivas.

La prueba de fuego para la logística fue la aparición de las ventas en línea, las cuales prometían lograr un comercio limpio y con tiempos de transacción menores a los tradicionales y aunque se han presentado casos erráticos, se puede decir que el e-commerce ha sido un motor propulsor para el desarrollo de la logística a nivel mundial

La cadena logística está compuesta por cinco elementos básicos sobre los que se trabaja cualquier estrategia de este tipo:

· El servicio al cliente
· Los inventarios
· Los suministros
· El transporte y la distribución
· El almacenamiento

La gestión logística se constituye en el componente principal de la cadena de valor que incorpora el producto.

La logística vela por la optimización y el mantenimiento de los recursos de esta cadena a través de sistemas de información compartidos por todos los que intervienen en ella y mediante la aplicación de indicadores de desempeño que permitan conocer los niveles de inventarios, los tiempos de procesamiento, la rotación de los productos en los supermercados, etc.

Básicamente se consideran 3 indicadores para medir la gestión logística a través de la cadena:
Requerimientos estructurales:
*Desarrollo de suficiente y adecuada infraestructura en redes y vías
*Acercar los centros de producción a los puertos
*Disminución de costos en sistemas de información y comunicaciones

El primero sobre la velocidad del ciclo/flujo logístico, desde el momento que se genera el pedido de ventas hasta que se coloca el producto en el cliente, esto ayuda a controlar los famosos cuellos de botella; el segundo indicador tiene que ver con los costos que se agregan a un producto o servicio durante el flujo logístico y el tercero es útil cuando se quiere medir el grado de satisfacción del cliente, no por la entrega a tiempo o no, sino por la calidad misma del servicio logístico.

Aunque los anteriores son los índices básicos, cada eslabón de la cadena logística desarrolla los suyos propios. Por ejemplo, el componente de servicio al cliente debe establecer un indicador que permita calcular el costo total de servicio al cliente, también en el eslabón de transporte un indicador útil puede ser el porcentaje de la utilización de la flota, etc.

A nivel estratégico, la logística envuelve a todas las áreas de la compañía para diseñar, desde las etapas de identificación de la necesidad y concepción de los productos y/o servicios, un proceso que incluya todos los medios necesarios para obtener los mejores resultados, en términos económicos y de satisfacción del consumidor.

La logística así entendida tiene un carácter multifuncional: alcanzar el objetivo final de la forma más eficiente posible no depende sólo de una función o responsabilidad de la empresa, sino que es el resultado de aunar los esfuerzos de toda la organización. De ahí la necesidad de contemplar todo el proceso logístico desde la perspectiva estratégica propia de la alta dirección de la empresa.

La "Logística Competitiva" contribuye directamente al logro de altos niveles de servicio al cliente y bajos costos. Estos resultados se pueden alcanzar desarrollando un modelo de referencia que da una idea clara de cómo se debe proceder y qué se debe considerar para lograr estos resultados en países como Colombia.


El modelo de referencia constituye el objetivo a alcanzar por las empresas y sirve de patrón para que ellas diagnostiquen dónde están sus principales debilidades y fortalezas y dónde están las principales oportunidades y barreras que ofrece el entorno, para luego desarrollar y poner en marcha un plan estratégico de desarrollo logístico en coordinación con la estrategia del negocio.

Concepto Logístico en la Empresa

El concepto logístico que se aplica en las empresas se caracteriza por jugar un papel de integración de las actividades que tienen que ver con el aseguramiento de un flujo dirigido a suministrar al cliente los productos y servicios que demanda en el momento que lo demanda, con la calidad exigida y al costo que está dispuesto a pagar. Para ello centra su actividad en realizar la coordinación de las actividades siguientes en función de asegurar el flujo que garantiza un alto nivel de servicio al cliente y de reducción de costos:


Almacenaje
Despacho
Aprovisionamiento
Compras
Economía material
Transporte externo
Transporte interno
Transporte interempresa
Distribución
Tratamiento y atención de los pedidos
Reciclaje de residuos y de los productos desechados por el cliente
Planificación de la producción
Control de producción
Información y comunicaciones
Control de calidad
Finanzas
Mantenimiento
Mercadeo
Ventas
Protección del medio ambiente

Esto no significa que la gerencia logística asuma la gestión de cada una de las actividades anteriores, sino que se encarga de realizar la coordinación de las variables de cada una de ellas para garantizar soluciones integrales en función de ejecutar un flujo racional y que asegure un alto nivel de servicio al cliente con bajos costos. La tendencia es buscar cada vez más autonomía de los eslabones ejecutivos de la empresa conjuntamente con el aumento de la integración de la gestión de toda la cadena logística, lo cual permite una elevada capacidad de reacción ante los clientes, una alta capacidad de innovación y un incremento del valor de los productos. La empresa debe adoptadar para tal fin una filosofía de gestión y una organización plana o de redes de unidades que posibilite una consecuente aplicación de esta concepción organizacional de la logística.

El sistema logístico de la empresa se caracteriza por mantener un carácter abierto, o sea, mantiene una adecuada utilización de las relaciones con unidades del entorno que le garantiza a través de alianzas y outsourcing obtener servicios y productos con alta eficiencia. El sistema logístico se caracteriza por un satisfactorio balance dinámico que le permite mantener una coordinación permanente de todos los elementos a partir de mantener la subordinación del funcionamiento y organización de cada uno a determinados parámetros generales del sistema.

Se debe elaborar formalmente y aplicar un plan estratégico para el desarrollo de la logística como derivación y contribución al plan estratégico del negocio, donde detalla la misión, visión, objetivos estratégicos y programa de acciones para guiar la gestión logística en todos los niveles.

Se elaboran, controlan y ejecutan planes logísticos a través de los cuales se realiza la planificación de los inventarios, las compras, las recepciones de productos, las transportaciones, los servicios a recibir de terceros, la distribución y el servicio a los clientes. De esta forma la actividad logística ha dejado de ser una función que realiza su gestión ante el reclamo emergente de los clientes, la producción y las otras funciones de la empresa. Además, ello le permite tener una gestión proactiva y jugar un papel determinante en el mejoramiento de la competitividad de la empresa.

La empresa en las distintas partes, e integradamente, de la cadena logística (aprovisionamiento, producción, distribución) aplica creativamente distintas técnicas de gestión de probada efectividad internacionalmente, tales como: MRP (Manufacturing Resources Planning), Kanban, LOP (Load Oriented Production), OPT (Optimized Production Technologie), Línea de Balance o Número de Progreso, Producción Sincronizada, Gestión Integrada de la Producción, Gestión de Proyectos, DRP (Distribution Requierement Planning), JIT (Just-in-Time , QR (Quick Response), y otros.

En la gestión del flujo material se tienen establecidos principios y mecanismos para que no pase a ningún proceso posterior ningún producto o material que no reúna los requisitos de calidad. No se rechaza en ningún proceso ningún producto o material cuya causa está en procesos anteriores.

Existe una gestión sistemática de disminución de los costos logísticos apoyado en un sistema de control, análisis y planificación de los costos basados en la actividad (ABC). La gestión logística va más allá del control y análisis de los costos logísticos, sino que sistemáticamente establece programas para la mejora del valor del producto a la luz de los deseos de los clientes, donde involucra a toda la estructura de la empresa y a los proveedores.
rganización y Gestión

La gestión logística aparece diferenciada dentro de la estructura organizativa de la empresa y está subordinada al más alto nivel de dirección.

La gerencia logística para ejercer su función integradora utiliza formas de trabajo avanzadas, tales como: equipos o grupos de trabajo (con participación del resto de los departamentos), búsqueda del consenso interfuncional, equipos de tareas, dirección matricial, etc.


La estructura de la Gerencia Logística de la empresa se caracteriza por su dinamismo y alta capacidad de reacción y que viene dada por una estructura plana basada en grupos o equipos de trabajo autónomos y con facultades para tomar decisiones relacionadas con la ejecución de los procesos, así como con un carácter interfuncional.


Existe una base documental donde se recogen los objetivos, políticas, normas, procedimientos, funciones y el sistema informativo de la logística, lo cual permite la descentralización de las decisiones, la coordinación de las decisiones tomadas en distintos grupos o departamentos, y la formación específica del personal. Esta documentación se utiliza racionalmente, lo cual se refleja en que la actividad del personal es guiada por su contenido y constituye la base para la evaluación del personal.

Existe bien definido el personal que se dedica a realizar los pronósticos de demanda y estudio de los clientes actuales y potenciales y éste los realiza sistemáticamente y es la base para los planes logísticos, producción y las otras actividades con una alta integración con los clientes.

La empresa utiliza ampliamente el outsourcing para garantizar una amplia gama de servicios logísticos principalmente de operadores especializados en tales servicios, manteniendo una coordinación estrecha con los proveedores a través de un sistema de gestión del outsourcing y garantizando suministros de productos y servicios de elevada eficiencia y un efectivo impacto en la producción y ventas de la empresa. Puede llegarse en determinados casos a organizar el outsourcing total, separando los procesos logísticos de los procesos de transformación con lo que se logra una mayor concentración del potencial productivo y técnico sobre la transformación y con ello aumentar la capacidad de innovación.

Existe una clara reglamentación de los procesos y actividades logísticos que permite garantizar una alta estabilidad en la aplicación de las mejores soluciones en los procesos. Esto sirve de base a la aplicación de la Norma ISO-9000. La empresa debe certificarse con la norma ISO-9000, lo cual le permite mostrar a los clientes la seguridad de una calidad suministrada establemente y a su vez poder acceder a los mercados de países desarrollados en forma competitiva.
Los procesos logísticos se ejecutan con una alta continuidad principalmente el flujo de los productos, materias primas, materiales y semielaborados, lo cual redunda en mínimos inventarios en toda la empresa, menores pérdidas y elevada respuesta a los clientes.

LOGÍSTICA INVERSA

Logística inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de recuperar su valor ó el de la propia devolución.

En EEUU la logística inversa se ha convertido en una importante herramienta competitiva, estableciéndose una política de devoluciones totalmente liberal, llegando en algunos casos a niveles extremos. Allí el incremento de devoluciones ha pasado de 40 billones de dólares en el año 1.992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy día.

PLANIFICACIÓN DE COMPRAS

Para lograr completar un proyecto, hay que conseguir materiales, equipos y servicios, para ensamblarlos ordenadamente. Ello implica la elaboración de una buena lista de todos los requerimientos y, además, un proceso logístico de búsqueda y compra para garantizar su suministro en el momento y sitio requerido, con las cantidades y la calidad adecuada y a un costo manejable que permita satisfacer a los stakeholders.

Producto de la WBS y del proceso de planificación de los recursos, el proyecto crea una lista con todos los materiales requeridos, con sus cantidades y especificaciones técnicas. Esta lista se crea a partir de un proceso de cómputos métricos que incluyen estimados de productividad, holguras y contingencias, para que no se termine el material a mitad de camino. Una vez ensamblada la lista, se procede a la selección de la estrategia apropiada de compras, la cual dependerá del tipo de proyecto y su énfasis particular en términos del alcance, calidad, tiempo, costo y disponibilidad. Con base en estos elementos y en el grado de incertidumbre asociado a cada actividad, se decide si el trabajo será hecho en casa o si es contratado externamente, dado que ambos situaciones tienen sus implicaciones.

En proyectos grandes y complejos, la gerencia de la procura puede incluir varios contratos distintos, cada uno con sus condiciones particulares. Para ello, la metodología del PMBOK concibe un conjunto de procesos a partir de la planificación de las compras y adquisiciones.

CICLO DE SOLICITACIÓN

Contempla todas las labores destinadas a la ubicación de posibles proveedores; delimitación de los criterios de selección en función de la calidad, cantidad, precio, tiempo de entrega y tipo de contrato deseado; preparación de las negociaciones; evaluación de las propuestas según la capacidad técnica, gerencial y financiera de los proveedores; y, la toma de la decisión final.
La metodología del PMBOK identifica dentro del ciclo a tres proceso básicos :
la obtención de ofertas, la selección de proveedores y la administración del contrato otorgado.

Recepción de Ofertas: Con los documentos de compra listos y los potenciales compradores, la gerencia de proyectos debe organizar las ruedas de negociación y promocionar el proyecto para recibir ofertas por parte de los proveedores.

Selección de proveedores : Con las ofertas en mano la gerencia del proyecto seguirá el método de sección para escoger aquella que mas le convenga, otorgando al final un contrato. Este proceso de negociación es, evidentemente, en ambos sentidos y debe estar basado en la transparencia para el éxito a corto y largo plazo.

En todo el ciclo de la procura de bienes y servicios, esta clara la necesidad de la escogencia de un buen contratista, para garantizar el éxito de la tarea, Tratar de seleccionar un contratista, exclusivamente porque ofrece precios bajos, puede terminar conduciendo al fracaso total del proyecto.

La visión, para el éxito del proceso, debe considerar una actitud proactiva tanto de la contratista como del contratante. La procura es un elemento clave en la optimización del trabajo de coordinación de toda actividad constructiva, ya que sin los materiales, recursos o habilidades requeridas, 0° se puede ejecutar la labor de ensamble.

Si se evalúa la posición del contratista en el ciclo de solicitación, se observa que el asunto se transforma en una pugna con otros contratistas por ganar el contrato en cuestión, por lo cual se debe ser muy hábil para identificar las estrategias que permitirán alcanzar el éxito. En este respecto, un ofertante debe estar muy consciente de que preparar una cotización es una actividad sumamente costosa para su organización; lo que , irremediablemente, debe llevarlo a plantearse procedimientos de costos /beneficio antes de comprometerse con el contratante. En este sentido, se puede identificar una serie oculta de costos de ofertar, que, por lo general, no han sido debidamente asimilados por muchas empresas contratistas de proyectos.

En la preparación de la oferta, no sólo se incurre en los costos tradicionales de recursos, materiales y equipos necesarios para hacer el trabajo; sino que también se debe considerar el tiempo empleado por la dirigencia y los especialistas de otras áreas, en actividades de planificación, gerencia, relaciones públicas, etc. De igual forma, hay que evaluar las respuestas de los contratistas competidores, quienes pueden tomar represalias que conllevan guerras de precios, robo de clientes, competencia malsana, etc.

MÉTODOS DE SELECCIÓN

La determinación del proveedor escogido para suministrar un producto o servicio requerido en el proyecto, puede ser tan sencilla como tomar una decisión inmediata con base en condiciones negociadas, o puede ser un proceso complejo de licitación publica. Todo va a depender de factores como:

Organización Contratante: Comprende los procedimientos propios de la organización. Por ejemplo, si es una empresa pública, es posible que la legislación la obligue a seguir procesos licitatorios a partir de ciertos montos. En caso de ser una empresa privada, los procedimientos organizacionales deberán ofrecer lineamientos para elegir el método.

Estrategia: Considera la importancia estratégica del trabajo que en cierta manera establece control que se requiere sobre el proceso; imita aquellos métodos que expongan información confidencial.

Tamaño: Implica analizar el monto a contratar, ya que en función de los potenciales ahorros se conducen procesos de selección más económicos.

Mercado: Considera la disponibilidad de proveedores, que permite establecer una adecuada competencia por la pugna del contrato. Por ello, un proceso complejo cobra sentido mientras que, si existen muy pocos proveedores capacitados, el método de elección es más sencillo.
Proyecto: Evalúa las condiciones de recursos o tiempo disponibles en el proyecto, que limitan el empleo de complicados procesos de transparencia

Licitación: Es el procedimiento de selección de contratistas, que debe seguir una organización cuando necesita transparencia e imparcialidad. Puede ser de carácter privado o (más comúnmente) publico cuando la institución promotora pertenece al gobierno local y, por tanto, debe rendir cuentas claras al país. En la licitación se hacen públicas las condiciones de selección, en un acto que da inicio al proceso; se reciben las ofertas, se hace a apertura de las mismas y se toma la decisión de una manera pública, de manera que los competidores pueden verificar sus resultados.


Proceso de Licitación


Para conducir adecuadamente os pasos de una licitación general, es necesario conocer la legislación imperante en la zona, ya que pueden generarse diferencias en las actividades obligatorias y recomendables, así como en los tiempos designados para cada paso. La idea de todo proceso licitatorio es ir reduciendo el universo de empresas potencialmente contratadas, hasta llegar a la firma del acuerdo.
Para lograr ello, un proceso licitatorio para proyectos de envergadura conducido por una empresa publica grande, considera los siguientes pasos:

  1. Planificación: Es el primer paso de toda licitación en la cual la contratante detecta la necesidad y define las estrategias y actividades, para completar el proceso. Por ello, para ser exitoso en este paso, es conveniente ver el proceso licitatorio como un subproyecto en sí mismo, solicitado por el equipo del proyecto. Este paso puede ser muy variable en tiempo según la criticidad del trabajo, y los tiempos programados para la entrega del contrato.
  2. Definición del Alcance: En un proyecto se hace una licitación con el objetivo de contratar parte o todo el trabajo. Por ello, aunque en grandes organizaciones es posible que el proceso licitatorio sea responsabilidad de un departamento especializado, éste ha de trabajar estrechamente con el equipo del proyecto de forma que se establezcan claras las especificaciones del trabajo a ejecutarse. La duración de este paso es muy variable, en función de las complejidades del trabajo a realizarse.
  3. Aprobación: Implica todas las actividades destinadas a obtener el visto bueno del proceso licitatorio. En una gran organización, donde existen múltiples entes decisorios, las aprobaciones pueden durar varios mese, por lo que no considerar este paso en la planificación de la licitación hace que muchos procesos se retrasen notablemente. Es común observar complejas organizaciones. donde la aprobación del proceso pasa previamente por algún comité técnico, Junta Directiva y, finalmente, la Comisión de Licitaciones.
  4. Calificación: Consta de las actividades destinadas a precalificar las empresas que desean participar en el proceso licitatorio. En este paso ensambla y aprueba el “pliego de Calificación” en donde se estipula los lineamientos legales, financieros y técnicos para poder participar; luego, se efectúa un llamado a calificar (usualmente a través de prensa nacional y regional) así como reuniones aclaratoria. Finalmente, se reciben y chequean los recaudos, precalificando e informando a los candidatos para que sometan sus ofertas. Esta etapa del proceso suele considerar una cantidad de días obligatorios por ley para sus diversas actividades, lo que puede requerir un par de mese.
  5. Oferta: Comprende las actividades destinadas a recibir cotizaciones validas para el trabajo a contratarse. Lo que se hace en este paso es ensamblar y aprobar un “ pliego de evaluación” en donde se estipula los lineamientos legales, financieros y técnicos del trabajo a realizarse; luego se efectúa un llamado a ofertar, contactando a los precalificados y haciendo visitas técnicas y reuniones aclaratorias para que estos puedan ofertar. Finalmente, se reciben y evalúan las ofertas con base en la estrategia elegida, se toma la decisión del ganador y se informa a los candidatos. Esta etapa del proceso también suele considerar una cantidad de días obligatorios por ley para sus diversas actividades, lo que puede requerir otro par de meses.
  6. Formalización: Es el paso final del proceso, en el cual se hacen las negociaciones finales con la contratista ganadora y se firman los contratos y fianzas acordadas,
  7. Selectividad: Indica si el proceso es general (permite la participación de todos los interesados) o selectivo (cuando son escogidos directamente por el contratante) ya sea de un registro con pre requisitos, de una base de datos interna, o por referencia comercial.

Adjudicación Directa:

Se le denomina así cuando el contratante selecciona al proveedor sin necesidad de comparar propuestas o especificar criterios y bases de la decisión. Ello es más flexible y le da libertad al tomador de la decisión.
Se ahorran los costos de licitar, pero no se fomenta la competencia entre los ofertantes y termina siendo una decisión personal, teóricamente menos objetiva.

LOGISTICA EMPRESARIAL

En Términos Empresariales se entiende por logística, al proceso de gerencial estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y productos terminados, desde los proveedores a través de la empresa hasta el usuario final, debido a que se afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo, forma adecuada y al menor costo posible.

Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.

De un tiempo para acá, la función logística empresarial ha tomado fuerza debido a que los mercados se han vuelto más exigentes, las firmas tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de sus clientes, además, la aparición de nuevas tecnologías de información han traído como consecuencia menores tiempos y costos de transacción, esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio la gestión logística si es que quieren seguir siendo competitivas

La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla.

Objetivos de la Logística Empresarial

El responsable logístico de una empresa busca, concreto, desarrollar una relación de actividades logísticas capaz de lograr el mayor retorno posible de los fondos invertidos en la empresa. Este objetivo se mueve sobre dos dimensiones: el impacto del diseño del sistema logístico sobre los ingresos y el coste de dicho diseño.
Los objetivos de la logística es responder a la demanda, obteniendo un óptimo nivel de servicio al menor coste posible. Dentro de este gran objetivo, podemos señalar los siguientes:

 Suministrar: los productos necesarios, en el momento oportuno, en las cantidades requeridas, con la calidad demandada y al mínimo coste.
 Haciendo prioritarias las necesidades del cliente.
 Con la flexibilidad necesaria para cubrir las necesidades del mercado cambiante.
 Reaccionando rápidamente ante los pedidos del cliente.

factores internos que contribuyen al aporte del desarrollo logístico
 Capacidad gerencial.
 Organización de la empresa.
 Aportación de los recursos humanos.

Factores que obstaculizan el buen desarrollo de la logística:
 Cultura de las empresas.
 Capacitación de los recursos humanos.
 Falta de coordinación sector privado - administraciones públicas.
 Desconocimiento tecnológico.

CADENA LOGÍSTICA

En negocios, la logística puede tener un enfoque bien interno, bien externo que cubre el flujo desde el origen hasta la entrega al usuario final.

Existen dos formas básicas de logística:

• Optimizar un flujo de material constante a través de una red de enlaces de transporte y de centros del almacenaje.
• Coordinar una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto.
Aunque, las actividades claves para tener una buena gestión logística, son las siguientes:

 El servicio al cliente
 Los inventarios
 Los suministros
 El transporte y la distribución
 El almacenamiento

En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y una reducción de costos de la empresa, además de la alta competitividad que le dará con otras empresas.



OBJETIVOS
 Proporcionar un flujo de materiales, suministros y servicios necesarios para el buen funcionamiento de la organización manteniendo las inversiones en existencia y reduciendo las perdidas a un nivel mínimo.

 Mantener normas de calidad adecuadas.
 Buscar y mantener proveedores competentes.
 Comprar los elementos, los servicios necesarios al precios más bajo posible.
 Mantener la posición competitiva de la organización .
 Conseguir relaciones de trabajo productivas y armoniosas con otros departamentos de la organización.
 Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos sean bajos.

FUNCIONES

 Capacitar para dirigir a los demás.
 Plan organizado que facilite la cooperación de unión y esfuerzo para alcanzar un objetivo.
 Control para distinguir si se está desarrollando y de inmediato efectuar correcciones pertinentes, el gerente de logística debe:
 Planear, organizar, formar cuadros, dirigir, controlar.
 El gerente debe de ser responsable de planificación y de control del departamento así como promoción de las compras, del tráfico de entradas y salidas de los almacenes y de la eliminación de los servicios y los sobrantes de manera que permita el buen funcionamiento de la empresa, de acuerdo a los objetivos trazados.

VENTAJAS
 Coordinación con los proveedores
 Mejora de rotación de los inventarios
 Servicio o producción más seguro
 Ahorros en embalaje y manipulación de inventarios
 Coordinación y comunicación mejores
 Evita duplicidad de esfuerzos
 Centralización de la responsabilidad
 Satisfacer plenamente a los clientes

DESVENTAJAS

 Ubicación de la dependencia logística en la organización no lista
 Excesiva influencia del Gerente de logística
 Excesiva influencia de producción
 Toma de decisiones apresuradas o interesadas
 Actitud frente al cambio

PARA QUE INTEGRAR LOGÍSTICA A UNA EMPRESA.

La logística constituye una parte importante a considerar en la estructura de funciones de cualquier organización, especialmente en aquellas cuya dimensión y actividad conforman el movimiento y la manipulación de volúmenes considerables de materias y productos.

La implementación de la logística en la organización no es igual para todas, ya que esta dependerá del peso específico que la función adquiera en la misma (organización), lo cuál es consecuencia directa de su complejidad, volumen, características técnicas y costos. Ello es evidente cuando se analiza la importancia relativa de la función que la logística tiene en las organizaciones según el sector industrial o de servicio en que se desarrolla.

Hoy en día el mercado sufre cambios a una velocidad muy rápida, debido a este fenómeno las empresas deben incorporar en sus gestiones modelos diferentes al común para marcar una ventaja competitiva.

La logística es un ejemplo claro de esta ventaja, ya que cuenta con un resultado eficiente al momento de ser incorporada a la gestión de una empresa. Cuando una empresa realiza este procedimiento se dice que se encuentra en una etapa avanzada, donde la incorporación de la logística como ya antes mencionado realiza un trabajo eficiente en las funciones de la organización. Pasa por cada departamento, donde organiza cada uno de ellos en busca de un solo objetivo, que es la satisfacción del cliente.

La logística es una estrategia global en las empresas, desde el punto de vista económico, desde el papel de los clientes hasta los proveedores. Donde entra la previsión de venta, planificación de la distribución, gestión de existencias, colaboración en los lugares de mercado, entre otros. Con la logística se busca la optimización en el aprovechamiento de los recursos humanos, tecnológicos y de capital, con los que cuenta las empresas u organizaciones.

La logística es una muy buena herramienta, que puede producir buenas ventajas competitivas, entre las cuales se pueden mencionar, primero que nada la optimización en la producción de un producto o artículo, así como obtener productos de buena calidad, abatiendo costos en todos los procesos, que trae como consecuencia poder ofrecerlos a precios competitivos.

Lo que busca la logística ha sido siempre el de superar la segmentación para tratar las cosas dentro de su globalidad. Hoy en día las posibilidades técnicas se han incrementando, en específica la de las herramientas informáticas para tratar la información de manera más ágil. Representa un potencial de progreso importante, para dominar mejor la cadena de valor.
La logística, en una empresa ve lo relacionado desde los proveedores hasta cubrir exitosamente las necesidades de los clientes. Por este motivo, la logística ve todo lo relacionado con el transporte, distribución, compras, servicio al cliente, almacenamiento, administración de flujos de inventar

GESTION DE RECURSOS HUMANOS


Gestión de Recursos Humanos en un Proyecto, en el cual se describen los procesos requeridos para realizar un uso más adecuado de las personas involucradas con el proyecto. Esta consiste en la planificación organizacional, la adquisición de personal, y en el desarrollo del equipo. La gestión de los recursos humanos no puede verse como un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un sistema de interrelaciones, la cual están conformadas por personas, las mismas que son la parte fundamental de la organización, quienes permiten el desarrollo continuo para lograr los objetivos propuestos, que ayudarán a alcanzar las metas planteadas.

La actividad del departamento de Recursos Humanos se basa en la información disponible respecto a los puestos de trabajo, estos constituyen la esencia misma de la productividad.

FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
Una de las Funciones primordiales es establecer un estudio del análisis de los puestos de trabajo ya que es fundamental, pues se caracteriza por constituir el sostén que permite desencadenar con garantías los restantes procesos propios (típicos) de recursos humanos.

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados.
2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos personales.
9. Supervisar la administración de los programas de prueba.
10. Desarrollar un m arco personal basado en competencias.
11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.
Cuando las competencias, habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por el puesto de trabajo y además sus intereses, deseos, estilo de vida, son compatibles con las características del puesto, las expectativas de desempeño son óptimas.
Los puestos adecuadamente diseñados y administrados permiten conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de resultados óptimos.

OBJETIVO GENERAL
Estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
- Compensación equitativa y justa.
- Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.
- Determinación de niveles realistas de desempeño.
- Creación de canales de capacitación y desarrollo.
- Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.
- Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos.
- Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
- Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados.
- Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
- Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

ASPECTOS A SEGUIR PARA LLEVAR A CABO LA GESTIÓN DE RECURDOS HUMANOS:

Para elegir el equipo adecuado para un proyecto existen algunos tips a seguir:
.1. Elija primero un gerente calificado para que gestione con conocimientos, habilidades y técnicas el proyecto; No es indispensable que sea el mejor en el conocimiento del producto..
2. Genere una lista de roles que requiere en el proyecto, esta lista la puede iniciar desde la misma construcción del Project Chart, y que en alguna medida tenga adelantado una EDT de segundo nivel..
3. Genere una lista de personas que dentro de la organización podrían suplir los roles requeridos. Se aconseja evaluar la disponibilidad del personal a solicitar antes de establecer compromisos.
4. Evalué competencias personal vs. roles.
5. Genere una lista de personas (empresas) externas que le puedan contribuir con algunas o la totalidad de las tareas / paquetes de trabajo necesarios para lograr el alcance del proyecto.
6. Evalué competencias.
7. Pinte el equipo del proyecto (organigrama funcional o jerárquico).
8. Si aun necesita mejorar, busque personal que pueda negociar en otros proyectos, áreas, o empresas, y negocie el pase.
9. Califique las diferentes alternativas por rol, el gerente del proyecto debe estar de acuerdo con todas las personas elegidas. Las personas deben estar de acuerdo en participar en el proyecto.
10. Decida y comunique el equipo de proyecto a todos los interesados.


MODELOS CLÁSICOS.
Todos estos modelos exigen un nuevo tratamiento a la RRHH reconociendo su valor indiscutible y el papel que juega la GRH. Cada uno posee ventajas y desventajas, por tanto se debe analizar la situación específica de la empresa y del entorno para que se adopte alguno de ellos.

Modelo de Harper y Lynch (1992):
En este modelo, a partir del plan estratégico se realiza la previsión de necesidades en interdependencia con una serie de actividades claves de RRHH (análisis y descripción de puestos; curvas profesionales; promoción; planes de sucesión; formación; clima y motivación; etc.) desarrolladas a través del conocimiento de los RRHH con que cuenta la organización. Con estos elementos se logrará una optimización de los RRHH, para lo cual se requiere de un seguimiento constante verificando la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organización. El modelo tiene carácter descriptivo, ya que sólo muestra las actividades relacionadas con la GRH para lograr su optimización, pero no en su dinámica y operación.

Modelo de Werther y Davis (1996):
Este modelo plantea la interdependencia entre las actividades claves de RRHH, que son agrupadas en cinco categorías y hoy son trascendentes en la GRH; y los objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales que rigen a la empresa. Sin embargo, este modelo no cuenta con una proyección estratégica de los recursos humanos; pero es positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafíos, donde incluye al entorno como base para establecer el sistema y muestra a la auditoria como elemento de retroalimentación y de continuidad en la operación de la GRH.
Modelo de Zayas (1996):
Se destaca el carácter sistémico de la GRH, planteando una interdependencia entre los tres subsistemas: de organización; de selección y desarrollo de personal; y el formado por el hombre y las distintas interacciones que el mismo establece. A partir de la determinación de la misión, se definen los objetivos y la estructura organizativa y de dirección, lo que lleva implícito el diseño de cargos mediante la realización del análisis y descripción de los cargos y ocupaciones, determinando así las exigencias y requerimientos de los mismos y las características que deben poseer los trabajadores. Todo ello servirá de base para definir las fuentes de reclutamiento, los métodos de selección y la formación y desarrollo del personal, lo que condiciona las características del personal que ingresa en la organización y las interrelaciones que se producen.

Modelo de Idalberto Chiavenato (2002):
Chiavenato plantea que los principales procesos de la moderna gestión del talento humano se centran en 6 vertientes: en la admisión de personas relacionado directamente con el reclutamiento y selección, en la aplicación de personas (diseño y evaluación del desempeño) en la compensación laboral, en el desarrollo de las personas; en la retención del personal (capacitación, etc.) y en el monitoreo de las personas basados en sistemas de información gerencial y bases de datos. Estos procesos están influenciados por las condiciones externas e internas de la organización.

Modelo de Beer y colaboradores:
Los autores del modelo abarcaron todas las actividades clave de GRH en cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas políticas. En él se explica que la influencia de los empleados (participación, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas de RRHH. (Sistema de trabajo, Flujo de RR.HH. y sistemas de recompensas).

Modelo de GRH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC), Cuesta (2005):
A partir del modelo de Beer modificado por Cuesta y de otros elementos, surge este modelo de GRH funcional, que también es concebido por Cuesta, e implica una tecnología para llevarlo a la práctica organizacional. En él quedan concentradas todas las actividades clave de GRH en los cuatro subsistemas de GRH:

Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selección de personal, colocación, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano, promoción, democión, recolocación.
Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, planes de comunicación, organización que aprende, participación, promoción, desempeño de cargos y tareas.
Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional, exigencias ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de cargo.
Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social, sistemas de motivación, etc.



PROPUESTA ACTUAL DE UN MODELO DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

Este modelo integra los elementos funcionales, estructurales, tecnológicos, dinámicos y de contenido que caracterizan este proceso y el mismo representa uno de los aportes del estudio, con pleno conocimiento de las limitaciones que implica la construcción de modelos.

En el modelo propuesto se destaca el carácter sistémico de la gestión de los recursos humanos, en el cual existe una interdependencia entre los tres subsistemas fundamentales que se han planteado: el subsistema de organización, el subsistema de selección y desarrollo de personal y el subsistema formado por el hombre y las distintas interacciones que el mismo establece. En el mismo se reconoce el papel de la planeación estratégica, mediante la cual, a partir de la determinación de la misión, se definen los objetivos y la estructura productiva o de servicios y de dirección, lo que lleva implícito el diseño de cargos mediante la realización del análisis y descripción de los cargos y ocupaciones, determinando así las exigencias y requerimientos de los mismos y las características que deben poseer los trabajadores.

  • El subsistema organizativo: Es la base del sistema de gestión de recursos humanos y tiene como objetivo fundamental garantizar la infraestructura que permita el funcionamiento y la dirección del sistema, su planificación, organización, ejecución y control. En dicho subsistema se parte de la planeación estratégica de la organización y derivado de la misión y los objetivos generales, se perfilan los objetivos de la gestión de recursos humanos.
  • El subsistema de selección y desarrollo: Tiene como objetivo básico lograr que la organización cuente con el personal idóneo para alcanzar las metas de la organización. Se incluye en este subsistema el proceso de selección de personal en su sentido amplio, abarcando dentro del mismo las actividades de reclutamiento, selección, incorporación y seguimiento, como vía inicial de proveer a la organización de los recursos humanos necesarios, pero una vez seleccionados e integrados a la organización, estos no permanecen estáticos, sino que deben superarse, formarse, desarrollarse, y además deben existir mecanismos de evaluación y control para regular el desarrollo y el funcionamiento del sistema.
  • El subsistema social: Este subsistema se puede considerar el más dinámico y a la vez constituye el centro de la gestión de recursos humanos, y es un producto de la interrelación entre la organización, las políticas, las normativas y los métodos con las personas. Integran este subsistema el ser humano concreto que desarrolla la actividad, las agrupaciones sociales que se producen en la organización y que crean una determinada dinámica, la comunicación que se establece, las relaciones interpersonales, los estilos de liderazgo, la motivación laboral, las actitudes, la satisfacción de los trabajadores y, en definitiva, el clima sociolaboral que se genera en la organización.



La fuerte competencia existente en el mundo empresarial contemporáneo ha enfatizado la necesidad de que las empresas sean cada día más competitivas. Un reconocido factor de competitividad son los recursos humanos; así hoy día se habla de capital intelectual, capital humano, potencial humano, todos referidos al papel que tiene el hombre en la organización.

No se puede hablar del trabajo sin relacionarlo directamente al hombre, ya que este es el principal sujeto, actor y beneficiario de cualquier actividad. En la evolución histórica de la gestión empresarial se le ha asignado un determinado papel dentro de este sistema, y de forma explícita o implícita ha sido siempre el elemento fundamental en el desarrollo de las diferentes actividades, pues a pesar del nivel tecnológico alcanzado por la mecanización y la automatización en los procesos productivos o de servicios, detrás de ellos siempre está el hombre. El hombre es el principal objeto y sujeto por su carácter activo, que a la vez transforma y se transforma en el desarrollo de la actividad. Cuando se dice que es el centro de la gestión de recursos humanos se analiza al mismo en la integración de las esferas cognitiva, afectiva, física y social.

GESTION DEL TIEMPO

¿Qué es la Gestión del tiempo del proyecto?

El tiempo es el elemento principal en toda planificación, que por definición consiste ante todo en situar en el tiempo las tareas a realizar, también se considera un recurso escaso, pero no solo el tiempo laboral, sino también el que dedicamos a nosotros mismos. El uso del tiempo es algo que sobrepasa los límites organizacionales y se expande hasta nuestra vida privada. El tiempo que se dedica a la familia y los hijos, en fin a la vida privada, es tan valioso como el tiempo que dedicamos a nuestras organizaciones.

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo; no es la habilidad de exprimirle más horas al día. Tampoco es triplicarse a uno mismo para poder hacer mas cosas. De hecho, no tiene nada que ver con hacer mas cosas; se trata de concretar lo que es más importante.

Aunque la sociedad necesita de nuestro trabajo para crecer y desarrollarse, también necesita de personas centradas, satisfechas y motivadas. La satisfacción en la vida laboral, en ningún momento va a suplantar la satisfacción en la vida personal, pues son dos aristas de nuestro proyecto de vida que no se pueden superponer.

¿Cuales son sus objetivos?

El objetivo fundamental de la Gestión del tiempo del Proyecto "es concluir el proyecto a tiempo, logrando el alcance del proyecto, en tiempo, costes y calidad requerida por el cliente, sin rebasar los riesgos inherentes del proyecto".

Para poder llevar esto acabo debemos realizar entre otras las siguientes acciones:

* Definir claramente el objetivo del proyecto (Poner los pies en la tierra; la naturaleza del proyecto debe ser real, sustentable).
* Determinar que tareas se requieren para llevarlo a cabo.
* Determinar el calendario de trabajo (debe tener un programa de actividades o plan de trabajo).
* Fijar las duraciones de las distintas actividades, así como hitos importantes.
* Planificar la realización de las tareas.
* Asignar recursos a dichas tareas.
* Estudiar las relaciones entre tareas y resolver conflictos entre recursos.
* Establecer los costes de las tareas.
* Seguir la obra en curso y compararla con el plan.
* Seguir los costes y compararlos con el presupuesto.
* Prever, analizar y llevar acabo las acciones correctoras debidas.
* Dotarnos de la estructura adecuada al proyecto y al equipo (DET).
* Hacer participe al equipo en la programación y en la resolución de los problemas.
* Buena calidad de los informes sobre el estado y el avance del proyecto.

Procesos de la Gestión del tiempo del proyecto

La gestión del tiempo del proyecto asegura que el proyecto se lleve a cabo en los plazos previstos. Para ello hay que definir la secuencia de actividades a realizar, así como su duración y coordinación. Incluye los procesos requeridos para asegurar una terminación a tiempo del proyecto.

* Definición de las actividades: Consiste en identificar las actividades específicas que deberán ser ejecutadas para producir las entregas principales del proyecto.

Entradas:

- Desglose Estructurado de Trabajo (DET): Es un agrupamiento orientado a la entrega de los elementos del proyecto que organiza y define el alcance total del proyecto: Trabajo que no este incluido dentro del DET está fuera de alcance del proyecto. La estructura de desglose de trabajo es la entrada primaria para la definición de actividades.

- Declaración del alcance: Provee una base documentada para la toma futura de decisiones y para confirmar o desarrollar la comprensión en común del alcance del proyecto entre los distintos partidos interesados. A medida que el proyecto progresa, esta declaración del alcance puede ser revisada o refinada para reflejar los cambios al alcance del proyecto.
Durante la definición de actividades, la justificación del proyecto y los objetivos de este, deben ser considerados explícitamente:
· Justificación del proyecto: es la necesidad del negocio para la cual el proyecto fue desarrollado. La justificación de proyectos provee la base para evaluar cambios futuros.
· Objetivos del proyecto: son el criterio cuantificable que se debe cumplir para que el proyecto sea considerado exitoso. Los objetivos del proyecto deben incluir al menos costo, cronograma y medidas de calidad.

- Información histórica: La información histórica sobre (cuales actividades fueron realmente requeridas en proyectos similares previos) debe ser considerada en la definición de las actividades de proyecto.

- Restricciones: Las restricciones son factores que van a limitar las opciones del equipo de administración de proyectos; por ejemplo, un presupuesto predefinido es una restricción que muy probablemente limitará las opciones del equipo del proyecto. Cuando un proyecto es ejecutado bajo un contrato, las provisiones contractuales generalmente serán restricciones a esta.

- Suposiciones: Son factores que, para los procesos de planeación, serán consideradas como verdaderas, reales, o ciertas. Por ejemplo, si la fecha en que una persona clave estará disponible es incierta, el equipo puede asumir una fecha de comienzo específica. Las suposiciones generalmente involucran algún grado de riesgo y serán normalmente una salida del proceso de identificación de riesgos.

Herramientas y Técnicas:

- Descomposición: Dentro del contexto de los procesos de definición de actividades, la descomposición involucra subdividir los paquetes de trabajo de proyecto, en componentes más pequeños y más manejables, para proporcionar mejor control administrativo. La principal diferencia entre la descomposición aquí, y la definición del alcance es que las resultantes finales aquí, son descritas como actividades en lugar de entregas. El DET, y la lista de actividades, son usualmente desarrolladas secuencialmente, con el DET, siendo la base para el desarrollo de la lista final de actividades. En algunas áreas de aplicación, el DET, y la lista de actividades son desarrollados concurrentemente.

- Patrones: Una lista de actividades o un fragmento de una lista de actividades de un proyecto previo, es frecuentemente usado como patrón o forma, para un nuevo proyecto. Las actividades en estas formas pueden también contener una lista de recursos ya habilitados que ahorran horas de trabajo, así como identificación de riesgos, entregas y otra información descriptiva.
Salidas:

- Lista de actividades: La lista de actividades debe incluir todas las actividades que serán ejecutadas en el proyecto. Deberá ser organizada como una extensión del DET para ayudar a asegurar que está completo y que no incluye actividades que no son requeridas como parte del alcance del proyecto. Así como con el DET; la lista de actividades debe incluir descripciones de cada actividad para asegurar que los miembros del equipo del proyecto entenderán como se deberá de ejecutar el trabajo.

- Detalle de soporte: El detalle de soporte para la lista de actividades deberá ser documentado y organizado de manera que facilite su uso por otros procesos de la administración del proyecto. El detalle de soporte deberá siempre incluir documentación de todas las suposiciones y restricciones identificadas. La cantidad de detalle adicional varía de acuerdo con el área de aplicación.

- Actualizaciones a la estructura de desglose de trabajo: Al usar el DET para identificar que actividades son necesarias, el equipo del proyecto puede identificar entregas faltantes o puede determinar que la descripción de la entrega puede necesitar clarificación o corrección. Tales actualizaciones deben ser reflejadas en el DET y documentos relacionados tales como estimativos de costos. Estas actualizaciones se llaman muchas veces refinamientos y son muy probables cuando el proyecto involucra tecnología nueva o tecnología que no ha sido ensayada.

* Secuencia de las actividades:
Consiste en identificar y documentar las dependencias entre actividades. Las actividades deben ser secuenciadas con exactitud, para que constituyan el soporte de un programa realista y alcanzable.

Entrada:
- Lista de Actividades: La lista de actividades debe incluir todas las actividades que serán ejecutadas en el proyecto. Deberá ser organizada como una extensión del DET para ayudar a asegurar que está completo y que no incluye actividades que no son requeridas como parte del alcance del proyecto. Así como con el DET; la lista de actividades debe incluir descripciones de cada actividad para asegurar que los miembros del equipo del proyecto entenderán como se deberá de ejecutar el trabajo.

- Descripción del producto: Los documentos de descripción del producto describen las características del producto o servicio que fue elegido para crearse. La descripción del producto generalmente tendrá menos detalles en sus fases tempranas y más detalle en las fases subsiguientes a medida que las características del producto son elaboradas progresivamente. También documentará la relación entre el producto o servicio creado y la necesidad del negocio u otro estimulo que dio pie para la creación del proyecto. Mientras que la forma y la sustancia de la descripción del producto variarán, siempre será lo suficientemente detallada de manera que sirva de soporte para la planeación del proyecto. Las características del producto a menudo afectan la secuencia de las actividades (p. Ej. El plano de una planta a ser construida, las interfases de un subsistema en un proyecto de cómputo). Mientras estos efectos sean visibles en la lista de actividades, la descripción del producto generalmente deberá ser revisada para asegurar su exactitud.

- Dependencias mandatorias: son aquellas que son inherentes a la naturaleza del trabajo que se ejecuta. Muchas veces involucran limitaciones físicas (en un proyecto de construcción es imposible erigir la superestructura hasta que se haya construido las fundaciones; en un proyecto electrónico, un prototipo deberá ser construido antes de probarlo). Las dependencias mandatorias también se llaman lógica dura.

- Dependencias discrecionales: Son aquellas que son definidas por el equipo de administración de proyectos. Estas deben ser usadas con mucho cuidado (y completamente documentadas), ya que estas pueden limitar opciones futuras de programa. Las dependencias discrecionales pueden también ser llamadas lógica preferida, lógica preferencial, o lógica blanda.

- Dependencias externas: son aquellas que involucran una relación entre las actividades de proyecto con otras que no lo son. Por ejemplo, la actividad de prueba en un proyecto de programas de cómputo, puede depender de la entrega de equipos de una fuente externa, pruebas de impacto ambiental de ruido deben ser hechas antes de hacer las preparaciones en el terreno para iniciar una construcción.

- Restricciones: Las restricciones son factores que van a limitar las opciones del equipo de administración de proyectos; por ejemplo, un presupuesto predefinido es una restricción que muy probablemente limitará las opciones del equipo del proyecto. Cuando un proyecto es ejecutado bajo un contrato, las provisiones contractuales generalmente serán restricciones a esta.

- Suposiciones: Son factores que, para los procesos de planeación, serán consideradas como verdaderas, reales, o ciertas. Por ejemplo, si la fecha en que una persona clave estará disponible es incierta, el equipo puede asumir una fecha de comienzo específica. Las suposiciones generalmente involucran algún grado de riesgo y serán normalmente una salida del proceso de identificación de riesgos.


Herramientas y Técnicas:

- Método de diagrama de precedencia (PDM). Este es un método de construir una red de diagrama de proyecto usando nodos para representar las actividades y conectándolos con flechas que muestran las dependencias. Esta técnica también se llama actividad - sobre - nodo (activity - on - node, AON) y es el método usado por la mayoría de paquetes de software de administración de proyectos. PDM puede ser ejecutado de manera manual o en el computador.

Este incluye cuatro tipos de dependencias o de relaciones de precedencia:

Finalización- a - comienzo - la actividad "de" debe terminar antes de que la actividad "a" pueda comenzar.
Finalización – a- finalización - la actividad "de" debe terminar antes de que la actividad "a" pueda finalizar.
Comienzo- a- comienzo- la actividad "de" debe comenzar antes de que pueda comenzar la actividad "a".
Comienzo- a- finalización- la actividad "de" debe comenzar antes de que la actividad "a" pueda finalizar.

En PDM, la relación finalización – a - comienzo es el tipo de relación lógica más comúnmente usada. Las relaciones comienzo – a - final son raramente usadas, y típicamente solamente por ingenieros programadores profesionales. Usar relaciones comienzo a comienzo, finalización – a - finalización o comienzo a finalización con software de administración de proyectos, puede producir resultados inesperados ya que este tipo de relaciones no han sido implementadas de manera consistente.

- Método de diagramación con flechas (ADM): Este es un método para construir diagramas de red usando flechas para representar las actividades y conectándolas con nodos para mostrar las dependencias. Esta técnica también se llama actividad— sobre — flecha (activity - on – arrow, AOA) y, aunque de menos uso que el PDM, es todavía la técnica preferida en algunas áreas de aplicación. ADM utiliza únicamente dependencias finalización—a—comienzo y puede requerir el uso de actividades ficticias para poder definir todas las relaciones lógicas de manera correcta. Puede ser ejecutado de manera manual o sistematizada.

- Método de diagramación condicional. Las técnicas de diagramación tales como: GERT (técnica de evaluación y repaso gráfica (Graphical Evaluation and Review Techique)) y modelos de Sistemas Dinámicos permiten el uso de actividades no secuenciales tales como loops (por ej., un ensayo que se debe repetir más de una vez) o ramales condicionales (por ej., una actualización de diseño que solo se necesita si la inspección detecta errores). Las técnicas de PDM y ADM no permiten el uso de loops o de ramales condicionales o probabilísticas.

- Patrones de red. Redes estandarizadas pueden ser usadas para acelerar la preparación de diagramas de red de proyectos. Estas pueden incluir un proyecto entero o solamente una porción de este. Porciones de una red, son llamados subredes, o fragmentos de red, estas son especialmente útiles, cuando un proyecto incluye varios componentes idénticos o muy parecidos, tales como pisos en un edificio muy alto, pruebas clínicas en un proyecto de investigación farmacéutica, módulos de programa en un proyecto de programas de computo o la fase de arranque de un programa de desarrollo.

Salidas:

- Diagrama de red del proyecto: es una figura esquemática de las actividades del proyecto y sus relaciones lógicas (dependencias). Un diagrama de red de proyecto puede ser producido manualmente o por computador. Puede incluir los detalles completos de un proyecto o puede tener una o más actividades totalizadoras (hamacas). El diagrama deberá estar acompañado de una descripción que resuma y describa la lógica usada para las secuencias de las actividades. Cualquier secuencia fuera de lo usual deberá estar plenamente descrita. El diagrama de red de proyecto muchas veces se llama incorrectamente diagrama PERT (técnica de evaluación y repaso de programa (Program Evaluation and Review Technique)). Un diagrama Pert es un tipo de diagrama de red proyectos que se usa muy poco hoy en día.

- Actualización a la lista de actividades: De la misma manera en que el proceso de definición de actividades puede generar actualizaciones al DET, la preparación de la red de diagrama de proyecto puede revelar instancias en las que una actividad deberá ser dividida o de otra manera redefinida de manera que se pueda diagramar la relación de lógica correcta.

* Estimación de la duración de las actividades: Consiste en estimar el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad.

Entradas:

- Lista de Actividades: La lista de actividades debe incluir todas las actividades que serán ejecutadas en el proyecto. Deberá ser organizada como una extensión del DET para ayudar a asegurar que está completo y que no incluye actividades que no son requeridas como parte del alcance del proyecto. Así como con el DET; la lista de actividades debe incluir descripciones de cada actividad para asegurar que los miembros del equipo del proyecto entenderán como se deberá de ejecutar el trabajo.

- Restricciones: Las restricciones son factores que van a limitar las opciones del equipo del proyecto.

- Suposiciones: Las suposiciones son factores que, para los procesos de planeación, serán consideradas como verdaderas, reales, o ciertas. Las suposiciones generalmente involucran algún grado de riesgo y serán normalmente una salida del proceso de identificación de riesgos.

- Requerimientos de recursos: La duración de la mayoría de las actividades se verá influenciada significativamente por los recursos asignada a ella. Por ejemplo, dos personas trabajando juntas serán capaces de completar una actividad de diseño en la mitad del tiempo que le tomaría a cada uno individualmente realizar la tarea, mientras que una persona trabajando medio tiempo en la actividad tomará generalmente el doble del tiempo que la misma persona trabajando tiempo completo.

- Capacidades de recursos: La evaluación de la mayoría de las actividades se verá influenciada significativamente por las capacidades de los recursos humanos y materiales asignados a ella. Por ejemplo, si dos miembros de un equipo son asignados a una actividad de tiempo completo es de suponer que el miembro más experimentado la terminará en menor tiempo

- Información histórica: La información histórica de la duración más probable de muchas categorías de actividades, está muchas veces disponible de una o de más de las siguientes fuentes:
  • Archivos de proyecto: una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto puede mantener registros de resultados de proyectos previos que sean lo suficientemente detallados para ayudar en el desarrollo de los estimativos de duración. En algunas áreas de aplicación, individuos del equipo de trabajo pueden mantener tales registros.
  • Bases de datos de estimación comerciales: mucha información histórica está disponible comercialmente. Estas bases de datos tienden a ser especialmente útiles cuando las duraciones no son función del contenido de trabajo real (por ej., cuanto tiempo se demora el concreto para curar; generalmente cuanto se demora un agente gubernamental para responder a ciertas requisiciones).
  • Conocimiento del equipo de proyecto: los miembros individuales del equipo del proyecto pueden recordar estimativos actuales o previos. Mientras que tales recolecciones puedan ser útiles, son generalmente menos fiables que resultados documentados.

Herramientas y Técnicas:

- Opinión experta. : Las duraciones son muchas veces difíciles de estimar porque hay un número de factores que las pueden influenciar (por ej., niveles de recursos, productividad de los recursos). La opinión experta guiada por información histórica deberá ser usada cuando sea posible. Si tal experiencia no esta disponible, los estimativos son inherentemente inciertos y riesgosos.

- Estimación análoga: La estimación análoga, también llamada estimación de arriba—hacia abajo, precisa usar duraciones reales de una actividad previa y similar como base para la estimación de la duración futura de una actividad. Es usada frecuentemente para estimar la duración de proyectos cuando hay una cantidad limitada de proyecto (por ej., como en sus fases iníciales), la estimación análoga es una forma de opinión experta. La estimación análoga es más fiable cuando (a) la actividad previa es similar de hecho y no solo en apariencia, y (b) cuando los individuos preparando los estimativos tienen la experiencia necesaria.

- Simulación: La simulación involucra calcular múltiples duraciones con diferentes juegos de suposiciones. La más común es Análisis de Monte Carlo en la que una distribución de posibles resultados es definida para cada actividad y es a su vez usada para calcular la distribución de posibles resultados para todo el proyecto.

Salidas:

- Estimación de la duración de la actividad: Son evaluaciones cuantitativas del número de períodos de trabajo más probable que se requerirá para completar una actividad. La estimación de la duración de las actividades siempre deberá incluir alguna indicación del rango de posibles resultados.
Por ejemplo:
2 semanas ±2 días para indicar que la actividad tomará por lo menos 8 días pero no más de 12.
15% de probabilidad de exceder 3 semanas para indicar una alta probabilidad - 85% -de que la actividad tomará 3 semanas o menos.

- Bases de estimación: Las suposiciones hechas en el desarrollo de los estimativos deberán estar documentados.

- Actualizaciones a la lista de actividades: De la misma manera en que el proceso de definición de actividades puede generar actualizaciones al DET, la preparación de la red de diagrama de proyecto puede revelar instancias en las que una actividad deberá ser dividida o de otra manera redefinida de manera que se pueda diagramar la relación de lógica correcta.

* Desarrollo de la programación:
Consiste en analizar las secuencias de las actividades, las duraciones de las actividades, y los requerimientos de recursos para crear la programación del proyecto.

Entradas:

- Diagrama de red del proyecto: es una figura esquemática de las actividades del proyecto y sus relaciones lógicas (dependencias). Un diagrama de red de proyecto puede ser producido manualmente o por computador. Puede incluir los detalles completos de un proyecto o puede tener una o más actividades totalizadoras (hamacas). El diagrama deberá estar acompañado de una descripción que resuma y describa la lógica usada para las secuencias de las actividades. Cualquier secuencia fuera de lo usual deberá estar plenamente descrita. El diagrama de red de proyecto muchas veces se llama incorrectamente diagrama PERT (técnica de evaluación y repaso de programa (Program Evaluation and Review Technique)). Un diagrama Pert es un tipo de diagrama de red proyectos que se usa muy poco hoy en día.

- Estimación de la duración de las actividades: Estimación de la duración de la actividad: Son evaluaciones cuantitativas del número de períodos de trabajo más probable que se requerirá para completar una actividad. La estimación de la duración de las actividades siempre deberá incluir alguna indicación del rango de posibles resultados.
Por ejemplo:
2 semanas ±2 días para indicar que la actividad tomará por lo menos 8 días pero no más de 12.
15% de probabilidad de exceder 3 semanas para indicar una alta probabilidad - 85% -de que la actividad tomará 3 semanas o menos.

- Requerimientos de recursos: La duración de la mayoría de las actividades se verá influenciada significativamente por los recursos asignada a ella. Por ejemplo, dos personas trabajando juntas serán capaces de completar una actividad de diseño en la mitad del tiempo que le tomaría a cada uno individualmente realizar la tarea, mientras que una persona trabajando medio tiempo en la actividad tomará generalmente el doble del tiempo que la misma persona trabajando tiempo completo.

- Descripción del pool de recursos: El conocimiento de que recursos estarán disponibles en que tiempos y en que patrones es necesario para el desarrollo de la programación. Por ejemplo, los recursos compartidos podrán ser especialmente difíciles de programar ya que su disponibilidad puede ser altamente variable. El grado de detalle y el nivel de especificidad en la descripción del pool de recursos puede variar. Por ejemplo, para el desarrollar preliminar de la programación de un proyecto de consultoría, uno solo necesita saber que dos consultores estarán disponibles en un marco de tiempo específico. La programación final del mismo proyecto sin embargo, debe identificar que consultores específicos estarán disponibles.

- Calendarios: Los calendarios de proyecto y de recursos identifican períodos de tiempo donde es permitido trabajar. Los calendarios de proyecto afectan a todos los recursos (por ej., algunos proyectos solo trabajaran durante horas normales de negocio, mientras que otros trabajaran tres turnos diariamente). Los calendarios de recursos afectan a un recurso o categoría de recurso en particular (por ej., un miembro del equipo de proyecto puede estar de vacaciones o en un curso de capacitación, un contrato colectivo de trabajo puede limitar la labor de algunos empleados durante la semana).

- Restricciones. Son factores que van a limitar las opciones de los miembros del equipo de administración de proyecto. Hay dos categorías principales de restricción de tiempo, consideradas durante el desarrollo del programa:
Fechas impuestas. La entrega de ciertos productos en una fecha específica puede ser requerida por un patrocinador del proyecto, el cliente del proyecto, u otros factores externos (por ej., una ventana de mercadeo en un proyecto tecnológico, una fecha impuesta judicialmente en un proyecto de remedición ambiental).

Eventos claves o hitos de importancia: La entrega de ciertos productos en una fecha específica puede ser solicitada por un patrocinador del proyecto, el cliente de proyecto, u otros partidos interesados. Una vez programados, estas fechas se vuelven formales, y muchas veces sólo se pueden cambiar con gran dificultad.

- Suposiciones: Las suposiciones son factores que, para los procesos de planeación, serán consideradas como verdaderas, reales, o ciertas. Las suposiciones generalmente involucran algún grado de riesgo y serán normalmente una salida del proceso de identificación de riesgos.

- Holguras y tiempos de espera: Cualquiera de las dependencias puede requerir de una holgura o tiempo de espera (lags y leads) para poder definir de manera correcta la relación (por ej., puede existir un retraso de dos semanas entre la compra de un equipo y su instalación para su uso).

Herramientas y Técnicas:

- Análisis matemático: El análisis matemático requiere calcular las fechas teóricas tempranas y tardías para todas las actividades sin tener en cuenta cualquier limitación del pool de recursos disponibles. Las fechas resultantes no son la programación, sino que mas bien indican los periodos de tiempo en los que las actividades se deberían programar dadas las limitaciones de recursos y de otros tipos conocidas. Las técnicas más comunes conocidas son:
  • Método de la Ruta Crítica (CPM): calcula un solo juego determinístico de fechas tempranas y tardías de comienzo y finalización para cada actividad, basada en una lógica de red secuencial y solo una duración. El foco de CPM es calcular la flotación para poder determinar que actividades tienen la menor flexibilidad de programación. Los algoritmos inherentes a CPM son muchas veces usados en otros tipos de análisis matemáticos.
  • Método de Evaluación y Revisión Gráfica (GERT): permite el tratamiento probabilístico de tanto la red de lógica como de la estimación de las duraciones de las actividades (por ej., algunas actividades pueden no ser ejecutadas, algunas pueden ser ejecutadas algunas veces, y otras pueden ser ejecutadas varias veces).
  • Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT): usa lógica secuencial de red y una distribución por pesos para la duración de las actividades para calcular la duración del proyecto. Aunque existen algunas diferencias superficiales, PERT se diferencia de CPM en que PERT usa la media de la distribución (el valor esperado) en lugar del el valor más probable usado originalmente en CPM. PERT se usa poco hoy día aunque muchas veces se usan estimados que se asemejan a PERT en cálculos de CPM.


- Compresión de duraciones: La compresión de duraciones es un caso especial de análisis matemático que busca maneras de acortar la duración del proyecto sin cambiar el alcance de este (por ej., cumplir fechas impuestas o metas de programación). La compresión de duraciones incluye técnicas tales como:


· Explosión (Crashing): el canje entre los costos y la programación son analizados para determinar el mayor grado de compresión a cambio del menor aumento posible en los costos. El crashing no siempre produce alternativas viables y muchas veces resulta en costos incrementados.


· Paso veloz (Fast Tracking): es realizar actividades en paralelo que normalmente se ejecutarían en secuencia (por ej., comenzar a escribir código en un proyecto de software antes de que su diseño haya terminado, o comenzar la construcción de los cimientos para una planta de procesamiento de petróleos antes de que sus ingenierías lleguen al 25%). El fast tracking muchas veces resulta en trabajos que hay que repetir, y aumenta de manera desproporcionada el riesgo asociado con el proyecto.


- Simulaciones: La simulación involucra calcular múltiples duraciones con diferentes juegos de suposiciones. La más común es Análisis de Monte Carlo en la que una distribución de posibles resultados es definida para cada actividad y es a su vez usada para calcular la distribución de posibles resultados para todo el proyecto.


- Heurísticas de nivelación de recursos: El análisis matemático muchas veces produce una programación preliminar que requiere más recursos durante ciertos periodos de tiempo de los que hay disponibles, o que requiere cambios en los niveles de recursos que no son manejables. Una heurística como "asignar recursos críticos escasos a actividades de la ruta critica primero" puede ser aplicada para desarrollar una programación que refleje tales restricciones. La nivelación de recursos muchas veces resulta en una programación que es mas larga en duración que la programación preliminar. Esta técnica es a veces llamada el "método basado en recursos", especialmente cuando se implementa con optimización por computador. La programación con base en restricciones de recursos es un caso especial de nivelación de recursos en donde la heurística involucrada es una limitación en la cantidad de recurso disponible.


- Software de administración de proyectos: es de uso común para asistir en el desarrollo de la programación del proyecto. Estos productos automatizan él cálculo del análisis matemático y de la nivelación de recursos, y por lo tanto permiten una consideración rápida de las muchas alternativas de programación. También son de uso común para la impresión y presentación del desarrollo de la programación del proyecto.


Salidas:


- Programación del proyecto: La programación del proyecto incluye al menos fechas de inicio y de terminación planeadas para cada detalle de actividad. (Nota: El cronograma de proyecto permanecerá preliminar hasta que las asignaciones de recursos hayan sido confirmadas. Esto sucederá de manera habitual no mas tarde que a la terminación del Plan de Desarrollo del Proyecto). El cronograma de proyecto puede ser presentado de forma resumida (la "programación maestra") o en forma detallada.

Aunque puede ser presentado en forma tabular, suele presentarse generalmente de forma gráfica usando uno o más de los formatos presentados a continuación:

  • Diagramas de red de proyecto: Estas gráficas muestran usualmente tanto la lógica del proyecto como las actividades de su ruta crítica.
  • Gráficas de barras: que también se conocen como diagramas de Gant , muestran tanto las fechas de comienzo como de terminación de las actividades y sus duraciones esperadas, pero no muestran sus dependencias. Son fáciles de leer, y son de uso frecuente en presentaciones ejecutivas.
  • Gráficas de hitos o mojones: son similares a las gráficas de barras, pero identifican los comienzos o terminaciones programadas de las principales entregas e interfaces externas claves del proyecto.
  • Diagramas de red de proyectos en escalas de tiempo: son una mezcla de los diagramas de red del proyecto y de los diagramas de barras de una manera tal que muestran la lógica del proyecto, las duraciones de las actividades, y la información de la programación.


- Detalle de soporte: El detalle de soporte para la programación del proyecto incluye al menos documentación de todas las restricciones y suposiciones identificadas. El grado de detalle adicional requerido varía de acuerdo al área de aplicación.

Por ejemplo:
En un proyecto de construcción, probablemente incluirá ítems tales como histogramas de recursos, proyecciones del flujo de caja, y programaciones de ordenas de compra y entregas.
En un proyecto electrónico, probablemente solo incluirá histogramas de recursos.
Información que frecuentemente se incluye como detalle de soporte contiene, pero no se limita a:
Requerimientos de recursos por unidad de tiempo, muchas veces en la forma de un histograma de recursos.
Programaciones alternativas (por ej., mejor caso o peor caso, recursos con o sin nivelar, y con o sin fechas impuestas).
Reservas de la programación, o cuantificaciones de riesgo.


- Plan de manejo de la programación: Un plan de manejo de la programación define como se manejaran los cambios a la programación. Puede ser formal o informal, con gran grado de detalle o basado de forma conceptual amplia dependiendo de las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto.


- Actualizaciones a los requerimientos de recursos. Las nivelaciones de recursos y actualizaciones a la lista de actividades pueden tener un efecto significativo sobre las estimaciones preliminares de los requerimientos de recursos.


* Control de la programación: Consiste en controlar los cambios a la programación del proyecto.


Entrada:


- Programación del proyecto: La programación del proyecto incluye al menos fechas de inicio y de terminación planeadas para cada detalle de actividad. (Nota: El cronograma de proyecto permanecerá preliminar hasta que las asignaciones de recursos hayan sido confirmadas. Esto sucederá de manera habitual no mas tarde que a la terminación del Plan de Desarrollo del Proyecto). El cronograma de proyecto puede ser presentado de forma resumida (la "programación maestra") o en forma detallado. La programación de proyecto aprobada, se conoce también como la línea de base, y es un componente de plan general del proyecto; provee la base para la medición y reporte del desempeño de la programación.


- Reportes de desempeño: Es colectar y diseminar información de desempeño. Esto incluye reporte de status, medición de avance, y pronósticos, proveen información sobre el desempeño de la programación de manera tal que se muestra que fechas programadas se han cumplido y cuales no. Los reportes de desempeño pueden también alertar al equipo de proyecto a temas que pueden causar problemas en el futuro.


- Requisiciones de cambio: Las requisiciones de cambio pueden ocurrir de muchas maneras; de forma oral o escrita, de manera directa o indirecta, iniciadas de manera interna o externa, por mandato legal o por opción propia. Estos cambios pueden requerir extender el plazo programado o pueden permitir acelerarlo.


- Plan de manejo de la programación: Un plan de manejo de la programación define como se manejaran los cambios a la programación. Puede ser formal o informal, con gran grado de detalle o basado de forma conceptual amplia dependiendo de las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto.


Herramientas y Técnicas:


- Sistema de control de cambios a la programación: define los procedimientos por medio de los cuales la programación del proyecto puede ser cambiada. Este incluye el papeleo, el sistema de seguimiento (tracking), y los niveles de aprobación necesarios para autorizar tales cambios. El sistema de control a la programación deberá estar integrado de manera íntima con el sistema general de control de cambios.


- Medición de desempeño: Las técnicas de medición del desempeño ayudan a cuantificar la magnitud de cualquier variación que ocurra. Una parte importante del control de la programación es decidir si la varianza de programación requiere acción correctiva. Por ejemplo, una demora considerable en una actividad no crítica puede tener poco efecto sobre el proyecto en general, mientras que un pequeño atraso en una actividad crítica o casi crítica puede requerir acción inmediata.


- Planeación adicional: Muy pocos proyectos se desarrollan exactamente de acuerdo a su plan. Cambios prospectivos pueden requerir nuevas o revisadas duraciones de actividades, secuencias de actividades modificadas, o análisis de programaciones alternas.


- Software de administración de proyectos: La habilidad del software de administración de proyectos de hacer un seguimiento de fechas programadas versus fechas reales y de pronosticar los efectos de los cambios de programación, reales o potenciales, hacen de esta herramienta un recurso útil para el control de la programación.


Salidas:


- Actualizaciones a la programación. Una actualización de programación es cualquier cambio en la información que se usa para administrar el proyecto. Los partidos interesados apropiados deberán ser notificados como sea necesario. Las actualizaciones a la programación pueden o no requerir de ajustes en otros aspectos en el plan general de proyecto. Las revisiones son una categoría especial de actualizaciones de la programación. Las revisiones son cambios a las fechas programadas de inicio y finalización en la programación de proyecto aprobada. Estas fechas solo son revisadas generalmente en respuesta a cambios en el alcance. En algunos casos, las demoras en la programación pueden ser tan severas que hay volver a calcular la línea de base, de manera que se puedan proveer datos realistas para la medición de desempeño.


- Acción correctiva: es cualquier cosa que se haga para hacer que el desempeño futuro del proyecto se ajuste a lo esperado en la línea de base del plan del proyecto. La acción correctiva en el campo de la administración del tiempo muchas veces requiere expeditar: acción especial que se toma para asegurar la terminación de una actividad a tiempo o con el menor retraso posible.


- Lecciones aprendidas: Las causas de varianza, el razonamiento detrás de las acciones correctivas escogidas, y otros tipos de lecciones aprendidas del control de la programación, deberán ser documentadas para poder que sean parte de las bases de datos históricas, tanto para este proyecto como para otros proyectos de la organización ejecutora.